在當(dāng)今傳統(tǒng)零售商紛紛投身電商的時(shí)代，亞馬遜在美國開始“逆向思維”，以一個(gè)電商的角色進(jìn)入線下經(jīng)營(yíng)。

去年11月，亞馬遜在線下開辦了第一家自主經(jīng)營(yíng)書店(Amazon Books)，很多人以為這是亞馬遜又一次營(yíng)銷噱頭——亞馬遜一向有制造話題博版面的“前科”——何況其首家書店的位置選在了亞馬遜的總部西雅圖，這是一座旅游城市，在這里開設(shè)書店不禁有些為游客增添“消費(fèi)景點(diǎn)”的嫌疑。

然而，繼西雅圖書店開業(yè)后短短不到一年時(shí)間，亞馬遜陸續(xù)宣布即將在圣地亞哥、波特蘭和芝加哥開設(shè)書店，紐約也有要開店的傳聞。亞馬遜執(zhí)行總裁杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在今年5月的股東大會(huì)上又明確表示：“我們肯定會(huì)增設(shè)實(shí)體門店。”看來這不再是一次簡(jiǎn)單的營(yíng)銷噱頭，而是亞馬遜為自己量身定制的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略方針。下面，我們先從亞馬遜開設(shè)線下書面的時(shí)間節(jié)點(diǎn)說起。

亞馬遜為何選擇此時(shí)走向線下運(yùn)營(yíng)?

自從亞馬遜在2007年推出電子書閱讀器Kindle以來，印刷行業(yè)就經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的衰退。但是進(jìn)入2014年，事態(tài)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，電子圖書銷售量首次出現(xiàn)了下跌(-3.3%)。2015年更為慘淡，根據(jù)Nielsen數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，電子書銷量相比2014年下跌了12.8%，市場(chǎng)份額也從2014年的27%下滑至24%，而印刷書的銷量上漲了2.8%。凡事事出必有因，電子書的衰退主要有三方面原因：

電子書閱讀器銷量下降。從2012年開始，電子書閱讀器的銷售量就呈現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)。根據(jù)Statista.com數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年整個(gè)行業(yè)出售了4千萬臺(tái)電子書閱讀器，到了2015年只出售了區(qū)區(qū)2千萬臺(tái)。導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因有很多，比如智能手機(jī)的功能越來越強(qiáng)大，單一功能的閱讀器被逐漸淘汰。

電子書價(jià)格上調(diào)。目前亞馬遜控制了將近60%的電子書市場(chǎng)份額，這要?dú)w功于亞馬遜在早期大打價(jià)格戰(zhàn)。它在早期擁有電子書的定價(jià)權(quán)，把價(jià)格壓得非常低(通常在5美元以下，而印刷書的價(jià)格要10美元以上)。雖然這個(gè)舉動(dòng)讓消費(fèi)者受益，但是嚴(yán)重影響了出版商的利潤(rùn)。美國出版商Hachette在2014年提出要亞馬遜交出定價(jià)權(quán)，迫于輿論和多家出版商的壓力，亞馬遜同意交出定價(jià)權(quán)。自此以后，電子書和印刷書之間就沒有了太大的價(jià)格落差，消費(fèi)者開始重新購買印刷書。

出版商模式創(chuàng)新。出版商開始重新投入資金不斷加強(qiáng)自身基礎(chǔ)設(shè)施，包括印刷中心和配送中心，以此提高圖書的運(yùn)送效率。有了運(yùn)送時(shí)間的保障，出版商允許書店以“多次少量”的形式下訂單，“多次”保證書店可以及時(shí)拿到當(dāng)下最暢銷的書籍，“少量”則避免書店囤積過多的存貨。這個(gè)模式一經(jīng)推出，不但豐富了書店的吸引力，還減少了書店的運(yùn)營(yíng)成本，讓書店的圖書價(jià)格更接近于網(wǎng)絡(luò)價(jià)格。

這個(gè)契機(jī)讓習(xí)慣嘗試各種新事物的亞馬遜萌生了開線下書店的念頭。它希望通過發(fā)展線下書店彌補(bǔ)自身線上模式的不足，而2015年整個(gè)行業(yè)的復(fù)蘇無疑給它打了一針強(qiáng)心劑。

那線下書店給亞馬遜帶來哪些好處呢?

筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，線下書店至少在三方面彌補(bǔ)了亞馬遜線上模式的不足。具體來說：

制造意外驚喜。書店安靜優(yōu)雅的氣質(zhì)是Amazon.com無法模仿和超越的。據(jù)諸多調(diào)查結(jié)果論證，顧客在逛書店的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生更多的意外驚喜，這會(huì)勾起顧客想要擁有這些商品的沖動(dòng)。

提供現(xiàn)場(chǎng)退換取服務(wù)。“退、換、取”一直是電商的心腹大患，而結(jié)合線下門店可以給用戶更多選擇，顧客進(jìn)入門店還會(huì)產(chǎn)生連帶銷售，這是如今很多傳統(tǒng)零售商廣泛采用的O2O模式，也是未來的電商發(fā)展趨勢(shì)。

物流中轉(zhuǎn)站。如果無人機(jī)快遞成為現(xiàn)實(shí)，那實(shí)體店可以很好地充當(dāng)運(yùn)輸體系的中轉(zhuǎn)站。亞馬遜把書店設(shè)在了讀書人群城市——根據(jù)亞馬遜數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，西雅圖和波特蘭是全美擁有讀書人群最多的兩座城市。這些書店未來可以幫助亞馬遜達(dá)到30分鐘無人機(jī)快遞的承諾。

亞馬遜書店有哪些與眾不同的亮點(diǎn)?

從消費(fèi)者層面來說，亞馬遜的線下書店，自帶線上營(yíng)銷的基因，呈現(xiàn)出三大與眾不同的亮點(diǎn)：

承諾價(jià)格優(yōu)勢(shì)。亞馬遜書店內(nèi)所有圖書不注明價(jià)格，店內(nèi)價(jià)格和亞馬遜官網(wǎng)售價(jià)連接，顧客只需使用手機(jī)應(yīng)用或店內(nèi)安置的掃碼機(jī)即可進(jìn)行價(jià)格查詢。在消費(fèi)者看來，亞馬遜的價(jià)格一向都比其他地方便宜一些，不標(biāo)明價(jià)格是一種自信的表現(xiàn)。

用戶誠意推薦。亞馬遜書店里的圖書不注明價(jià)格，取而代之的是顯示圖書的綜合評(píng)分，外加一則書評(píng)人的推薦。圖書以專區(qū)形式進(jìn)行歸類展示，比如“本月暢銷書”“本周最多預(yù)定圖書”“用戶最多收藏圖書”“擁有4.8顆星以上評(píng)分”等等。這些歸類來自于亞馬遜官網(wǎng)收集的用戶數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)可以根據(jù)受眾群體和地區(qū)進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷展示。

打造線下體驗(yàn)館。除了圖書，店內(nèi)還主打科技產(chǎn)品。主要以亞馬遜自主研發(fā)的電子設(shè)備為首選，主推以智能家居為核心的智能設(shè)備，包括智能音箱Eco、電視盒子FireTV、平板電腦FireTablet、電子書閱讀器Kindle等。筆者還注意到，近期在舊金山附近的大型購物商場(chǎng)里，出現(xiàn)了Amazon臨時(shí)店鋪(pop-up store)?？磥硎艿教O果店的啟發(fā)，亞馬遜也想打造一個(gè)線下體驗(yàn)館，讓顧客親手體驗(yàn)科技設(shè)備的魅力。

其他零售書店對(duì)亞馬遜線下開店作何反應(yīng)?

值得注意的是，亞馬遜書店的強(qiáng)勢(shì)來襲讓美國連鎖書店惡言相向。連鎖書店P(guān)owell的執(zhí)行總裁Miriam Sontz被媒體問到如何看待亞馬遜開辦書店的時(shí)候，他是這么回答的：“當(dāng)WillySutton(美國著名銀行大盜)被問到為什么要搶劫銀行時(shí)，他說‘因?yàn)殂y行是放錢的地方’。我相信亞馬遜肯定從數(shù)據(jù)上面看出，在波特蘭開書店會(huì)為他們帶來財(cái)政上的收益。”

不過，在筆者看來，傳統(tǒng)書店經(jīng)營(yíng)者對(duì)亞馬遜線下開店的行為無須太過悲觀。主要原因在于：

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)缺乏線下發(fā)展經(jīng)驗(yàn)：亞馬遜線下書店的核心高管團(tuán)隊(duì)由高級(jí)副總裁Steve Kessel帶領(lǐng)，他曾帶領(lǐng)硬件團(tuán)隊(duì)發(fā)布了第一代Kindle。Jennifer Cast和Cameron Janes為副總裁，他們?nèi)硕紝儆趤嗰R遜的功勛將領(lǐng)，但是缺乏在線下發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。

基層團(tuán)隊(duì)人才儲(chǔ)備需要時(shí)間：亞馬遜正在為書店招聘各種職位，但是建立起高效的線下運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間培養(yǎng)。雖然亞馬遜在電商領(lǐng)域積累了豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但是畢竟線下和線上運(yùn)營(yíng)還是有很多不同之處的，最大不同是如何將每平米成本收益最大化，這個(gè)對(duì)空間的合理使用是電商專家所欠缺的能力。

開店數(shù)量不會(huì)太多，速度不會(huì)太快：亞馬遜并未向外界透露未來規(guī)劃。外界曾經(jīng)猜測(cè)亞馬遜會(huì)開300-400家書店的傳言應(yīng)該是捕風(fēng)捉影，比較靠譜的說法是未來2-3年發(fā)展10-20家書店試點(diǎn)。即便3年后亞馬遜真的開了20家書店，和其他書店并不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上，不會(huì)給它們?cè)斐芍旅缘拇驌簟?/p>

亞馬遜從線上到線下發(fā)展的優(yōu)勢(shì)在哪里?

就運(yùn)營(yíng)模式而言，從線上進(jìn)而到線下發(fā)展的電商，亞馬遜并不是第一家，早前有美容美妝電商Birchbox于2014年在紐約開設(shè)了第一家線下門店，眼鏡電商Warby Parker在線下已開設(shè)了30多家試配店。不過，這些公司都屬于創(chuàng)業(yè)起步階段，和它們相比，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

利用智能硬件驅(qū)動(dòng)商品消費(fèi)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，賣書肯定不是亞馬遜的終極目標(biāo)。亞馬遜的目標(biāo)是成為一個(gè)“Everything Store”。發(fā)展至今，亞馬遜網(wǎng)站上展示著琳瑯滿目的商品。亞馬遜不僅賣別人的品牌，還逐步建立起了私有品牌，比如創(chuàng)立了家庭用品品牌Pinzon、Element和Presto，創(chuàng)立了服飾品牌Lark & Ro和North Eleven，還創(chuàng)立了食品品牌Happy Belly、Wickedly Prime和Mama Bear，未來肯定還會(huì)出現(xiàn)更多私有品牌。雖然亞馬遜不會(huì)把這些商品都放到線下銷售，但是亞馬遜可以通過它的智能家居設(shè)備把這些商品匯聚到一起。這些智能家居設(shè)備主要功能就是通過幫助用戶完成自動(dòng)購買，從而培養(yǎng)用戶對(duì)亞馬遜的依賴。這也是為什么亞馬遜在線下書店為智能設(shè)備設(shè)立體驗(yàn)區(qū)的原因。

利用強(qiáng)大后臺(tái)能力發(fā)展線下。自從進(jìn)入電商時(shí)代，傳統(tǒng)零售商都在執(zhí)行O2O戰(zhàn)略，然而要打通線上線下渠道，需要后臺(tái)IT具備協(xié)同作戰(zhàn)能力。傳統(tǒng)零售商至今使用的都是早年遺留下來的老系統(tǒng)，跟不上最新的科技需求，大面積更新?lián)Q代既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，這是傳統(tǒng)零售商想要發(fā)展O2O戰(zhàn)略面臨的最大難題。而亞馬遜在這方面就有明顯優(yōu)勢(shì)，它的支付、營(yíng)銷推廣、用戶和物流管理系統(tǒng)都因網(wǎng)絡(luò)而生，植入線下也完全可以和線上進(jìn)行無縫對(duì)接?，F(xiàn)在亞馬遜率先進(jìn)入線下，以試點(diǎn)的方式積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，如果假以時(shí)日，他也許會(huì)透徹領(lǐng)悟O2O模式，從無所不賣(everything store)走向無所不在(everywhere store)。